Как заработать на мобильных приложениях для корпораций

Шесть лет назад 25-летний менеджер дизайн-студии открыл свою компанию по разработке мобильных приложений. Сейчас его услугами пользуются крупнейшие сотовые операторы, банки и СМИ
В 2008 году в руках Максима Волошина оказался первый iPhone. Новый продукт Apple так понравился, что вместе с коллегами Максим решил заняться разработкой приложений для Apple App Store. За первые три месяца мобильный IQ Test принёс разработчикам 4 тысячи долларов. Дальше было несколько игр. Но когда на рынок приложений вышли крупные игровые компании, продажи у стартапа упали. Тогда Redmadrobot решил создавать мобильные приложения на заказ. Сегодня среди клиентов компании — издательские дома, сотовые операторы и банки. В этом году выручка должна составить 90 миллионов рублей.
Идея бизнеса
МАКСИМ ВОЛОШИН
основатель компании Redmadrobot
Когда мне было 18 лет, по вечерам я учился на инженера в МИРЭА, а днём работал курьером в дизайн-студии. Я был инициативным, поэтому скоро стал помощником менеджера, потом менеджером, к 25 годам — директором по проектам. Мы разрабатывали фирменный стиль, логотипы, брендбуки и прочее.
В студии я познакомился со специалистом по веб-интерфейсам Александром Алёхиным и менеджером проектов Николаем Сатункиным, с ними мы позже запустили Redmadrobot.
В 2008 вышел первый iPhone, мы тут же заказали из Америки три штуки. Через пару месяцев заработал App Store. Он был почти пустой, и мы подумали, почему бы нам не сделать пару приложений для iPhone.
Смена концепции
На западном рынке тогда уже появились новостные, бизнес-приложения для смартфонов. Мы решили идти в этом направлении. Работа в дизайн-студии сформировала навык пресейла, и тут он пригодился. Мы придумывали, как приложение может решить конкретную задачу компании, оформляли презентацию и шли на встречу вдохновлять клиентов. Первым делом я обошёл знакомых на рекламном рынке, с которыми уже были приятельские отношения.
Офиса у нас тогда ещё не было, мы работали из дома. У нас с супругой как раз родился первый сын, громко говорить по телефону было невозможно. И чтобы пообщаться с потенциальными клиентами, я выходил из дома, садился в машину и только там открывал ноутбук и обсуждал дела.
Первые заказы
Я был знаком с рекламным агентством Grape, тогда они вели кампанию дезодорантов Axe и поручили нам сделать промоприложение. Вышло классно: приложение имитировало маракас, управление которым происходило через встроенный в смартфон акселерометр. Трясёшь телефоном, попадая в ритм музыке, если получается, на экране танцует красивая девушка, и открывается новый уровень. Приложение скачивали по всему миру и качают до сих пор, уже набежало несколько десятков тысяч установок. Это была маленькая победа.
Следом мы сделали сервисное приложение для интернет-издания F5, начали плотно работать с медиагруппой «Живи» и дополненной реальностью. Так, ролик, в котором Чубайс управляет сделанным нами для «Роснано» виртуальным стендом, стал вирусным. Всё шло неплохо. Мы сняли первый офис. К 2010 году вышли на оборот в 5 миллионов рублей. Так и продолжали плавное развитие, заканчивали один проект, брали другой. Постепенно компания отказалась от промопроектов и разработок для стартапов. К 2011 году в штате Redmadrobot работало 11 человек.
Проблемы роста
К 2011-му медиахолдинги, банки и сотовые операторы разом решили, что им нужно мобильное приложение. Каждый торопился обойти конкурентов. Одни что-то делали своими силами, другие обращались в конторы, которые обещали сделать быстро и дёшево. И так и этак получалось плохо. Тогда они стали искать аутсорс-компании, у которых есть штат сотрудников и хоть какое-то портфолио, и часто находили Redmadrobot.
На нас обрушился десяток заказов. Сначала мы обрадовались, но быстро поняли, что не справляемся. Нашего опыта и команды не хватало. Большие клиенты предполагали совершенно другой уровень разработки, которому мы не очень-то соответствовали (в тот момент ему никто на рынке не соответствовал). Например, только для правильного тестирования приложений нужно было увеличить команду на треть, чего мы с ходу не могли себе позволить.
Дедлайны летели, приложения «падали», заказчики негодовали. Ситуация была критической. Нам срочно были нужны программисты, дизайнеры, инженеры-тестировщики, бизнес-аналитики, менеджеры высокого уровня.
До этого часть работы мы отдавали на субподряд, с приходом больших компаний стало ясно, что это ошибка: субподрядчиков без сильной внутренней экспертизы невозможно контролировать ни по срокам, ни по качеству. Мы отказались от такой схемы и оперативно наняли мощный костяк команды — топ-менеджеров с опытом работы в крупных IT-компаниях, которые нарастили штат и выстроили наши производственные процессы. И мы стали работать быстрее и качественнее, но возникла новая проблема — угроза кассового разрыва.
Большие компании-клиенты работают без предоплаты. По сути, мы должны были бесплатно кредитовать проекты для этих монстров рынка. Все деньги, которые мы зарабатывали на небольших заказах, тут же уходили на покрытие зарплатных дыр в больших проектах. Компания была на грани выживания. Но другого варианта не было: мы понимали, что, если не ввяжемся в большую игру, сами не прокачаемся.
Успех и разочарование
Самое простое, что можно было придумать, — это мобильный IQ Test. Здесь ничего не нужно было изобретать: готовый алгоритм, лёгкий интерфейс. Мы нашли программиста, купили ему белый MacBook за 30 тысяч рублей (без MacBook невозможно написать код под iOS) и заплатили 20 тысяч рублей за разработку. Это и был наш стартовый капитал.
Зарегистрировать аккаунт в App Store оказалось легко, оформить документы на получение денег от скачиваний — сложнее. Организационно-юридические вопросы заняли три месяца. Мы продавали приложение за 1,99 доллара, из них Apple получал 30 %, минус налог, остальное — нам. За три месяца приложение скачало около 3 тысяч человек.
До сих пор помню тот момент, когда получил длинное SMS на английском. Я ехал за рулём по городу и не сразу разобрал, в чём там дело. Оказалось, мне на счёт пришли 4 тысячи долларов от установок нашего приложения.
В тот момент нам стало ясно, что на приложениях можно зарабатывать. Мы выпустили несколько аркадных и квестовых игр и придумали Redmadrobot. Слово «робот» нам очень нравилось, «Red» — любимый цвет, «Mad» — отказ от стереотипов. От продажи наших приложений начали капать деньги, и мы ушли из студии. Но через пару месяцев в App Store ринулись крупные игровые компании, которые вкладывали в разработку своих продуктов по 500 тысяч долларов. Стало понятно, что бизнес на игровых приложениях мы не построим.
Рынок и конкуренция
Выйти на рынок мобильных приложений сегодня просто. Инструменты по основам iOS- и Android-разработки бесплатны: онлайн-курсы, книги, форумы. По нашим оценкам, на рынке уже пара сотен небольших компаний, которые варятся в одном «супе» — выполняют небольшие разовые заказы на разработку корпоративных и промоприложений. Конкуренция среди этих компаний очень большая.
Отдельная история — это профессиональная промышленная разработка мобильных бизнес-приложений. Я имею в виду долгосрочные проекты с миллионами пользователей в разных регионах. Здесь нужны эксперты в области кодинга и юзабилити, а ещё инфраструктура, способная проводить сложную интеграцию со всеми системами компании-клиента, осуществлять техническую поддержку и развитие мобильного продукта.
На российском рынке есть три-четыре компании, которые могут взяться за такие проекты, в том числе Redmadrobot, и на этом рынке нет серьёзной конкуренции. Клиентов хватает на нас всех. Например, сейчас все 60 наших сотрудников плотно заняты, и, если завтра придёт новый клиент, нам надо будет изыскивать под него ресурсы. Среди клиентов — «Билайн», группа «Лайф», издательский дом «Коммерсант» и другие.
Конечно, те компании, которые сейчас варятся в общем «супе», понимают, что им нужно выйти на новый уровень. Но не думаю, что они разом прокачаются и начнут с нами конкурировать.
Планы
К концу этого года наша выручка составит 90–100 миллионов рублей. К концу следующего года планируем выйти на 150–170 миллионов рублей. Конечно, из нашей компании можно вырастить фабрику со штатом в тысячу человек. При этом велики риски потерять в качестве. Найти на рынке труда даже 50 профессионалов нужного нам уровня — сложная задача. Мы лучше будем вести 10–15 клиентов в год и делать для них действительно крутые продукты командой в 100–150 человек.
Наша глобальная цель — увеличить стоимость компании, сохранив существующий штат сотрудников. Это станет возможно, если мы будем получать прибыль не только с разработки мобильных приложений, но и c продажи собственных продуктов.
Так, мы уже запустили электронную библиотеку «Бизнес.Книги» для мобильных платформ — совместный с «Альпина Паблишер» проект окупился за восемь месяцев. Это читалка в открытом доступе и корпоративное решение. На заказ мы создаём брендированные приложения с нужным компаниям набором книг. У нас более 50 контрактов с ведущими фармкомпаниями, ретейлерами, банками, перевозчиками, телеком-операторами.
За счёт подобных проектов за следующие пять лет мы хотим получить капитал, который сможем вложить в том числе в образовательные и научные проекты.

Другие материалы по теме

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *