11 правил создания радостной компании

СЕО компании Menlo Innovations Ричард Шеридан всего через два года после открытия бизнеса попал на обложку журнала Forbes. В своей книге «Работа мечты» он рассказывает о том, как создает корпоративную культуру нового типа, построенную на радости.
Обучение каждую минуту
Работа в парах — основной стиль нашей работы и системы обучения. Два человека сидят вместе за общим компьютером, трудясь весь день над одним заданием. Они делят клавиатуру и мышку, если это программисты. Пары формирует наша команда проектных менеджеров, меняя их каждую неделю. И хотя сотрудники иногда выражают желание работать с каким-то конкретным партнером, одна из главных целей — сделать так, чтобы каждый мог поработать с каждым.
Обучение происходит каждую минуту, когда ведется практическая работа. Человек в паре учит своего нового партнера тому, что узнал на прошлой неделе. Каждая пара добавляет свой уникальный опыт.
Открытость общению
В нашем офисе нет стен, кабинетов, ячеек или дверей (кроме нескольких очевидных исключений, связанных с физической безопасностью и личной гигиеной). Каждый сотрудник находится в пределах видимости нескольких коллег — мы сделали это специально, пытаясь убрать любые барьеры, препятствующие общению.
«Нет» гениям-одиночкам
Нас часто спрашивают: «Неужели вы не возьмете в команду суперпрограммиста, которому нужно личное пространство и абсолютная тишина?» Именно так. Мы сознательно откажемся от шанса нанять одинокого гения. Такие не подходят для Menlo: и мы, и они достойны лучшего.
Компания определяет себя тем, чему она говорит «нет», в той же мере, как и тем, чему она говорит «да». В моей карьере было предостаточно таких компаний для гениев, копивших знания, ни с кем нормально не разговаривавших и в итоге сводивших на нет результаты команды и губивших ее боевой дух.
Не создавать «башню знаний»
«Башня знаний» — это член команды с уникальными, огромными техническими знаниями. Он становится критическим элементом всей организации. «Башне знаний» нельзя даже запланировать отпуск, потому что он всегда крайне важен для текущих проектов и должен быть доступен при любых срочных вызовах клиентов. Компании идут на невероятные крайности, защищая и прикармливая свои «башни знаний».
В среде Menlo, где пары и их состав регулярно меняется, такая неравномерная концентрация знаний просто невозможна — одна «башня знаний» просто не может существовать.
«Ешь и учись»
Раз в неделю мы организовываем «Ешь и учись». Это еще одна возможность обучения. Мы приносим обед, переставляем столы, стулья, лекционные блокноты и белые доски на колесиках и собираемся вокруг учителя этого дня. «Ешь и учись» чаще всего посвящено темам, непосредственно связанным с работой для клиента, над которой мы сейчас трудимся. Обучение может включать в себя технологические темы или командные упражнения в стиле мозгового штурма.
Стендап-ритуал
Вместо непродуктивных еженедельных собраний с отчетами о состоянии дел в Menlo введен стендап-ритуал. Он происходит каждый день в 10:00. Ритуал почти всегда занимает тринадцать минут или чуть меньше, даже если в нем принимают участие пятьдесят-шестьдесят человек. В десять утра раздается сигнал со стороны доски для игры в дартс, означающий, что пришло время для ежедневного стендапа. Все поднимаются со своих мест и собираются в неровный круг, чтобы сделать доклад перед группой.
Кто-то берет шлем викинга и начинает собрание. Пары держат шлем и описывают то, над чем они работают и где им может понадобиться помощь. Потом шлем переходит к другой паре — и так по кругу. Последняя пара заканчивает доклад словами: «Будьте там поосторожней». На этом ежедневный стендап заканчивается.
Ежедневные прогулки
Несколько лет назад наша команда решила, что промежуток времени от обеда до конца рабочего дня довольно утомителен без перерыва. Мы стали совершать прогулки ежедневно в три часа пополудни, и сейчас это уже традиция. В положенное время дня Джефф кричит: «На прогулку!». После этого вся команда встает, идет на прогулку вокруг здания, чтобы размяться и сделать перерыв.
Сначала я думал, что на улице люди получают возможность отойти друг от друга и поговорить о вещах, не связанных с работой. И хотя, скорее всего, так и было, однажды я, идя за сотрудниками, обратил внимание, что все так и остались в парах и продолжают обсуждение регистрационных карточек, над которыми мы тогда работали. Вот еще один пример случайного, но полезного разговора.
Фиксировать каждую задачу
Одним из самых строгих правил в Menlo является запрет на любую работу по проекту клиента до тех пор, пока задание не будет зафиксировано на индексной карточке размером 14×22 см. Структура записи проста: на ней есть кодовое имя проекта, серийный номер карточки и короткое описание, которое определяет, какой вклад в создание конечного приложения внесет эта работа. На каждой регистрационной карточке должны стоять дата и подпись человека, который ее заполнил.
Как только карточка написана, она передается менеджеру проекта. У менеджера на столе есть коробка, куда складываются новые карточки. В нашей системе порядковый номер регистрационной карточке присваивает руководитель проекта — такая практика позволяет избежать дубликатов.
«Оригами планирования»
В Menlo мы отслеживаем продвижение проекта вместе с клиентами с помощью наших еженедельных игр в планирование. Используя технику «Оригами планирования», менеджеры проектов отображают курс продвижения наших клиентов, выкладывая на листы планирования регистрационные карточки. Они обозначают требующееся на работу время, определенное в более ранних оценочных ритуалах, в то время как листы планирования представляют общее количество времени в рабочей неделе.
На таких еженедельных встречах четко и однозначно прорабатываются основные вопросы управления проектами. Что у нас есть на входе и что должно быть на выходе? С чего начать? Что входит в план этой недели? Что реально отложить? Что не может ждать?
Команда — это как семья
Вам не следует общаться с вашим потенциальным работником как-то иначе, чем вы общаетесь со своей командой. Культуры и команды — это как семьи. В Menlo мы работаем в тесном сотрудничестве.
Поэтому наш первый важный вопрос на собеседовании звучит так: «У вас хорошие детсадовские навыки?» То есть: вы умеете уважать людей? Вы хорошо играете с другими? Вы делитесь игрушками? Во время этапа, который мы называем «Экстремальное собеседование», мы упоминаем детсадовские навыки несколько раз, так как для нашей культуры радости очень важно, чтобы сотрудники хорошо играли друг с другом.
Трудно быть CEO
Я знаю, что не всегда оправдываю ожидания моей команды, но стараюсь вызывать разочарование не более одного раза в неделю. У меня нет ответов на все вопросы. Иногда я просто хочу, чтобы мне задавали правильные вопросы. Тем не менее я по-прежнему хочу принимать решения. Но в то же время я не хочу быть единственным человеком, делающим это. Иногда мой ответ должен звучать как «Я доверяю тебе принять правильное решение».
Самый радостный путь — создать культуру, в которой вам даже не надо просить сделать звонок. Кто-то просто подойдет к вам позднее и скажет: «Кстати, сегодня мы приняли важное решение. Скажи мне, если захочешь узнать подробности».
Я всегда отчаянно хотел работать в радостном месте с радостными людьми, достигающими радующих результатов, выпуская при этом отличную продукцию. Вы не можете создать радость за пределами вашей компании, если внутри нее радости нет.

Другие материалы по теме

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *